宜昌乾来商贸有限公司伟弘精益见解-供应链中供应商与客户的有效整合
供应链中供应商与客户的有效整合，可通过重新定位价值交付点、移动订单渗入点及供需链协同创新实现，既能提升客户业绩，也能优化供应商运营效率，最终创造双赢局面。
一、供需链整合的核心概念供需链整合需明确两个关键概念：
- 供应链：指商品从原起点流向市场或最终消费者的过程，涵盖生产、包装、分销、入库、零售等环节。
- 需求链：指市场需求转向供应商的过程，包括销售规划、库存管理、采购等环节。
- 供需链结合点：
订单渗入点（OPP）：供应商配给客户订购货物的环节，位置影响成本与交付效率。例如，按订单生产（OPP后移）可降低库存，但可能延长交付时间；按库存供货（OPP前置）可快速交付，但增加库存成本。
价值交付点（VOP）：供应商满足客户需求链的环节，位置决定价值创造方式。例如，传统价值交付点在采购部，供应商仅按订单供货；现代模式中，价值交付点可后移至库存管理、生产计划甚至最终用户，实现更深度的协作。
- 传统改造局限：供应商过去仅优化自身供应链（如减少库存、缩短周转时间），但这些改造对客户价值有限。例如，减少产品种类虽降低库存，却未满足客户多样化需求；按订单组装可能增加交付时间。
- 互惠式改造：供应商需针对特定客户设计供应链系统，通过供需链协同创造增值。例如：
按订单包装：将OPP后移至包装环节，降低库存成本，但需供应商提供额外包装能力以避免客户等待。
按需求生产：进一步后移OPP至生产环节，满足客户定制需求，但可能降低供应商流程效率。
- 关键原则：OPP后移需平衡低库存成本与交付效率，避免因客户总成本增加导致销售收入下降。
价值交付点后移可显著提升客户价值，但需供应商承担更多工作。主要模式包括：
- 按采购供货：价值交付点在采购部，供应商按订单供货，双方协作有限。
- 按库存管理供货：供应商监控客户库存，减少滞销商品库存并避免畅销品缺货。例如，零售商与供应商共享库存数据，供应商根据销售情况调整补货策略。
- 按计划供货：价值交付点移至生产方或商家，通过联合计划避免生产无市场产品。例如，汽车制造商与供应商协同规划生产，减少库存浪费。
- 按最终用户供货：价值交付点移至需求链末端，直接满足最终用户需求。例如，戴尔电脑通过直销模式，按用户订单组装电脑并定制配置，减少客户安装成本，同时降低自身库存风险。
- 传统矛盾：移动OPP通常以一方利益受损为代价（如供应商后移OPP降低库存成本，但可能增加客户交付时间）。
- 协同解决方案：通过供需链协同，供应商在改进客户业绩的同时优化自身运营。例如：
库存管理协作：供应商管理客户库存，提前获取需求信息，按订单组织包装而非堆积货物，既降低自身库存成本，又避免牺牲客户交付时间。
戴尔模式：戴尔将价值交付点移至最终用户，同时后移OPP至组装环节。通过早期获取客户需求信息，戴尔可从容组织生产，实现低库存与快速交付的平衡，并从元器件价格下降中获益。
供需链整合可帮助供应商避开大众化商品陷阱，通过以下方式创造新价值：
- 案例1：出版行业：
传统模式：书店决定图书品种与数量，出版商按订单供货，价值交付点在采购部，OPP在仓库。
创新模式：出版商将价值交付点移至教师端，通过电子出版系统允许教师定制教材内容（如添加课程目标、教案等），并将OPP后移至书店组装环节。此模式降低学生购书成本、减少书店库存压力，同时帮助出版商避免退书损失，赢得1000多所大学合作。
- 案例2：食品零售行业：
Streamline公司：通过“杜绝缺货”服务，将价值交付点前移至需求链早期阶段（掌握客户常规订单需求），并将OPP移至分销中心。公司每周自动为客户补货（如牛奶、纸巾等），在客户车库安装冰箱存储商品，实现低成本与便利性的平衡。
- 背景：Wurth Oy销售28000种商用扣件及组装产品，客户采购频繁、文件往来复杂，单次订购处理成本高达18美元（常等于商品价格）。客户面临两难：大量订购增加库存或为小额订单支付高昂费用。
- 传统模式：按采购供货，通过面对面接触提供解决方案，但未解决采购成本问题。
- 创新模式：
价值交付点后移：在客户生产线附近开设分店，销售代表每周补货两次，消除客户采购与处理成本。
订单渗入点协同移动：通过早期获取客户需求信息，将OPP从服务中心移至全国分销中心，同时保证准时交付。
效果：客户每件采购商品节约12美元，Wurth可在竞争对手最低价上加价40%；通过降低安全库存与优化采购，公司实现盈利增长。
- 技术驱动：ERP系统与互联网的普及降低了数据交流成本，为供需链深度协作提供基础。
- 客户主导：电子商务时代，客户对价格敏感度提升，供应商需通过增值服务（如定制化、快速交付）摆脱价格竞争。
- 持续创新：供需链整合需动态调整价值交付点与OPP位置，以适应市场变化与客户需求的演进。